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<strong><font face="Arial">财务分析的八大误区<br/><br/></font></strong><span style="FONT-SIZE: 12px;">误区之一,把企业财务管理作为企业管理的中心。<br/>许多人认为,企业管理应以财务管理为中心,不切实际地拔高企业财务管理的地位,甚至还把财务管理放到了至高无上的位置。他们的理由是,企业是以盈利为目的的经济组织,实现企业盈利目标就必须建立在良好的财务状况基础上,就必须用财务管理观念统帅企业的各项专业管理,使企业的各项专业管理都讲求经济效益,注意投入产出比。这种人为地把企业财务管理拔高的做法,极易陷入到“资金万能论”的漩涡,误导企业全面经营管理工作的开展,妨碍企业在不断变化的形势下进行管理理论和方法上的创新。实际上,在当前管理目标多元化、管理领域逐步扩大和员工从经济人变为社会人的情况下,企业管理者既要维护所有者的利益也要兼顾各方面的利益;企业管理有比财务管理更为广泛、更为深刻的内容,除了对有形和无形的管理,更多地还要对人的管理高度重视员工素质的培养。比如,日本企业就非常重视生产管理和员工管理;德国企业就视质量管理为神明,但他们都没有把财务管理放在至高无上的位置,而是强调做好各项企业管理,从而取得了很好的财务收益和投资回报。 <br/> <br/><br/>误区之二,把企业财务管理目标定位为“企业利润最大化”。<br/>企业财务管理目标是企业理财活动所要达到的目的,是企业系统良性循环的前景条件,也是评价企业财务活动是否合理的标准。但有些企业却把利润理解为企业财富,把企业财务管理目标不是定位为“企业价值最大化”,而是定位为“企业利润最大化”,以为利润越多,企业的财富增加就越多。这就会使一些企业管理者为了利润而赶潮流、追热点,为追求企业长期利润最大化而作出错误决策,从而忽视了企业的社会利益、员工利益、债权人利益、债务人利益、消费者利益和投资者利益,偏离了企业的总目标要求。 <br/><br/><br/>误区之三,企业财务战略目标不能紧密配合企业战略目标。<br/>在企业管理中,战略的选择和实施是企业的根本利益所在,战略的需要高于一切。企业财务管理必须要根据企业总目标的要求,配合企业战略的实施,提出切合实际的企业财务战略目标,使企业财务管理在外部法律环境、经济环境变化时,不要作出错误的财务决策和财务计划,使企业步入目标陷阱的误区。如果企业真的步入目标陷阱,其危害是很大的:其一是会使企业中相关部门无所适从,无法协调好各种财务关系,无法让人知道是否实现了财务目标,无法对员工产生激励与约束作用,无法开展有效的业绩评价;其二是由于企业财务战略目标不明确,极易导致企业投资决策失误,难以防范诸如收支性财务风险、现金流量财务风险、筹资性财务风险,最大限度地提高投资报酬率和资产利用率;其三是不明确的财务战略目标,会使企业各部门从各自的单位出发,忽视企业的整体战略,造成企业力量的分散,降低财务资源的利用效率和抗风险的整体能力。<br/><br/> <br/>误区之四,不顾条件地实施多元化理财。<br/>一般来说,多元化扩张,能够给企业带来巨大的收益。因此,不少企业当财务实力和规模扩大之后,财务管理人员就热衷于多元化理财,忘记了这其中存在的巨大风险。他们往往在不掌握新扩张领域的相关基础知识、基本经验和基本技巧,没有处理好新建立的各种关系,不具有进入新领域的财务管理骨干不具备足够的资金、时间和人力资源等等相关条件的情况下,就盲目进行多元化扩张对于这种不根据自己企业的特点,结合社会发展环境和守好根据地的扩大理财行为,常常会落入多元化扩张陷阱,并由此造成企业扩大规模后,由于组织机构、职能部门增加而患上“大企业病”,造成“扯皮”、“排挤”、“内耗”等因素相应增加,以及出现各部门争预算指标、争投资和各自为政等现象。<br/><br/> <br/>误区之五,过分依赖负债经营。<br/>一些企业在不具有偿债能力的前提下,采取了风险较大的负债经营策略,企图以此来促进企业的发展和规模的扩大,从而使一个好端端的企业陷入了“举债———再举债———债上加债”的恶性循环之中。本来,企业利用债务进行负债经营,对于降低企业综合成本,获取财务杠杆利益,减少财务风险,是无可厚非的,但如果企业的财务管理者和决策者,在没有掌握好负债的规模、利益和期限的情况下,就根据个人的偏好来估计投资项目的赢利性。对这种很少考虑投资项目的难度和风险,考虑全部资金的利润率是否高于借款利率,同时又在进行融资时不善于注意合理的组合,不注意收益与成本的配比,不注意形成合理的资本结构,不注意负债的时间结构的决策,往往会给企业带来了很大的风险。 <br/><br/><br/>误区之六,财务管理工作方式与组织机构不能适应形势的变化而改变。<br/>在当前市场竞争日益激烈的情况下,企业财务管理者要想获得成功,必须要不失时机地改变财务管理工作方式,使财务管理由计划经济体制下的手工模式向市场经济体制的现代化、信息化模式转变;企业的财务组也要进行适当调整,通过修订各种财务管理制度,明确权责关系,改变传统的财务合一的机构设置,适当加强组织的沟通与协作,搭建起财务、管理信息平台,并使财务管理成为主动地支配企业再生产过程,贯穿于企业生产经营事前、事中、事后的全过程,才能有利于企业正确进行各项决策和防范风险控制创造好条件。 <br/><br/><br/>误区之七,不重视高素质财务管理人才的引进、培养和使用。<br/>在我国加入ＷＴＯ后如何留住企业优秀的财务管理人才,甚至吸引国外管理人才流入,将成为我国企业财务管理和人力资源管理的重要课题。但由于一些企业仍还在搞任人唯亲,从而堵塞了高素质人才的成长和现有人员潜能的发挥,更不要说吸引国外优秀企业财务管理人才了。国内外的实践经验已经证明,无论企业谋求什么样的发展道路,采用什么样的理财模式,都必须拥有一批优秀的、适应外界环境变化的具有丰富理财经验的财务管理人员,无论是引进外部财务管理人才,还是培养内部财务管理人才,都必须把财务管理人才的个人利益与企业利益融为一体、个人信念与企业财务文化融为一体,使他们成为企业的生力军企业财务管理才能有所起色。 <br/><br/><br/>误区之八,不注重财务管理的创新应用。<br/>这主要表现在,一是对涉及企业内外各种经济现象的财务预算管理,在许多企业并没有得到实际应用,普遍存在着对财务预算管理不甚了解,或财务预算管理流于形式,或只注重预算本身的计划、协调和控制的功能,不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象,致使不能通过财务预算管理,正确处理与企业战略管理、企业绩效评价、企业资源分配、企业风险控制和提高企业经济效益的关系,把握好财务管理的正确目标和方向。二是在财务成本管理方面,不能从“产品”为重心转向以作业为重心,致使财务成本控制的视角还没有从传统的降低成本的初级形态转移到成本计划、成本预算、优化配置资源、合理的成本、事前预防重于事后调整,以及重组生产流程方面来。三是在企业绩效评价方面还仍停留在使用基于利润的业绩评价方法,评价企业业绩仍采用那些不能反映成本或资本费用,不能反映企业生产经营的最终盈利或价值的,诸如权益报酬率、总资产报酬率、销售利润率、每股收益等指标,在现有财务评价指标体系中缺少对技术创新能力的评估指标,特别是目前已被全球400多家公司用于业绩考核与评价的附加经济价值(ＥＶＡ),更是很少进行深入的研究,从而制约了企业发展战略的实施,影响着企业的永续发展。<br/><br/></span> |
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狗仔卡
发表于 2006-7-4 00:12
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